Starbucks llama a los empleados "partners" pero paga los peores sueldos del mercado

Starbucks y las amargas happy companies


Por : Karina Narbona





Startbuks Coffee a los sindicatos los consideran innecesarios y superfluos, pues según su cultura corporativa, ahí no hay trabajadores sino “partners” y las relaciones son cálidas y horizontales. Nada de eso quedó en evidencia en la última negociación colectiva. Karina Narbona, investigadora de Fundación Sol, explica que Starbucks pertenece al tipo de empresas de la línea “happy companies” que potencian el “salario emocional” de los trabajadores, sin abordar el salario real que suele ser bajísimo. “En Starbucks, todo fue emocional y cálido hasta que se habló de sindicato”, narra.


En Starbucks Coffee a los trabajadores los llaman “partners”, pues según la cultura corporativa de la empresa las relaciones laborales deben ser horizontales y están marcadas por el afecto y la confianza.

En 2013 Starbucks enfrentó en Chile su primer proceso de negociación colectiva con el Sindicato de Trabajadores de Starbucks que cuenta con 200 socios, en su mayoría estudiantes universitarios. Ese sindicato (fundado en 2009), es el único que la empresa tiene en América Latina y es uno de los pocos en los 44 países en los que la empresa opera.

La negociación colectiva se inició en abril y los trabajadores pidieron un alza de salarios según IPC, bonos básicos (como transporte y colación) y que la empresa proveyera la ropa de trabajo que hasta hoy deben pagar los empleados. Los “partners” de Starbucks reciben un salario cercano al sueldo mínimo, que si se avalúa en horas es de $ 1.200, menos de lo que la empresa cobra por un café. Mientras, Starbucks Chile aumento en 147 % sus ganancias(1) .

La empresa se negó a todas las reivindicaciones. Los trabajadores optaron por hacer presión con 20 días de huelga legal. Como no obtuvieron respuesta, tres de sus dirigentes decidieron realizar una huelga de hambre y acampar a la salida del local ubicado en el elegante barrio Isidora Goyenechea, en Vitacura.

Durante el conflicto, la compañía pudo reemplazar sin problemas trabajadores en huelga y logró el funcionamiento normal de los 31 locales, con la contratación de trabajadores antes de la negociación, gracias a lo cual se ahorró las 4UF por cada trabajador reemplazado que exige la ley (Chile es uno de los pocos países en el mundo donde se permite el reemplazo de trabajadores en huelga).

Esta estrategia fue complementaria con otras medidas tomadas durante el proceso de negociación, como el reparto y lectura en voz alta en cada local de documentos orientados a explicar sesgadamente la negociación a los empleados.

Con este frente adverso, el sindicato no pudo obtener ganancias concretas tras su negociación, no obstante, el 17 de agosto consiguió una histórica y primera condena por prácticas antisindicales a su empresa empleadora.

La jueza a cargo, Paola Díaz, concluyó que la documentación de la empresa en los locales hacía referencia al sindicato como “mecanismo de presión externo” y entregaba información inexacta y tendenciosa sobre lo que significa la negociación colectiva y la huelga. Además, la empresa evidenciaba desigualdad de trato respecto a los ascensos de los trabajadores sindicalizados y los que no eran parte de la organización. También consideró que esta animosidad contra el sindicato es una política internacional de la empresa, evidenciada en los dichos del CEO de Starbucks en internet, Howard Schultz, quien indica “el manejo benévolo gerencial debería hacer a los sindicatos superfluos”; y de la vocera de la compañía, Tara Darrow, en su exaltación de la tradición de comunicación directa con los empleados y no a través de sindicato.

El comportamiento agresivo de una empresa de aspecto tan amigable se puede entender ahondando en las tendencias en gestión de recursos humanos que se han impuesto desde hace por lo menos tres décadas.


“La jueza consideró que la animosidad contra el sindicato es una política internacional de la empresa, evidenciada en los dichos del CEO de Starbucks, Howard Schultz, quien indica “el manejo benévolo gerencial debería hacer a los sindicatos superfluos”.

Hacia fines de los ‘70, desde que se difundieron las elogiadas relaciones laborales japonesas, especialmente en Estados Unidos, comenzó a hablarse de una nueva meta a seguir: una “Gestión 2.0”, que logra la implicación subjetiva de los trabajadores en las metas y valores de la empresa, que no descansa tanto en el control directo, sino en la persuasión y en el compromiso moral del empleado. Bajo esta visión llegó a cambiarse el nombre de los departamentos de personal por “Gestión de Recursos Humanos”, entendida como una función gerencial especializada en la motivación de las personas para el incremento del desempeño, favoreciendo relaciones altamente individualizadas.

Es así como en la retórica empresarial se dio origen a la “era de la colaboración” y la “happy company”, con políticas activadoras del compromiso: valores u actitudes que la empresa promueve para el desarrollo del trabajo, como la “autonomía responsable”, y diversos estímulos: gimnasia laboral, yoga, baile entretenido, premiaciones y reconocimientos a los trabajadores ejemplares, denominaciones armónicas de “líderes” y “colaboradores” para referirse a jefes y empleados (con algunas variaciones: Scotiabank llama a los trabajadores “scotiabankers” y Starbucks “partners”, por ejemplo) y beneficios sociales (como descuentos y casas de veraneo) a los cuales se llama “salario emocional”. Estas políticas generan ciertas mejorías para las personas y sin duda sensaciones más placenteras, de ahí que se diga que se trata de una “humanización del trabajo”.

No obstante, tienen su contracara. Se generan en el contexto de una creciente presión en el trabajo, con bajos sueldos, donde se ve más bien un efecto sustitución del “salario real” por el “salario emocional”, y en donde, en virtud de una filosofía del consenso entre trabajadores y dirección, se genera una especie de cruzada religiosa para combatir cualquier atisbo de “amenaza interna” (ya sea monopolizando la relación con los empleados para marginar al sindicato o integrándolo de manera subordinada a las funciones de gestión empresarial).

Este último aspecto se muestra con claridad en el caso Starbucks, donde todo es emocional y cálido hasta que se habla de sindicato. La ficción del consenso social es tan dominante en la empresa, que nubla cualquier posibilidad de negociación. Años atrás, en una conferencia en la universidad Adolfo Ibáñez, el gerente general Eduardo Caneo, declaraba: “decimos partners porque en esta empresa somos todos iguales”. La idea la profundiza en la demanda señalando que la armonía y comunicación fluida con sus “partners”, se ve retratada en “desayunos y pizzetadas, entre otras actividades, en donde participa la gerencia y donde los partners tienen la oportunidad de plantear su requerimientos y sugerencias”.

Se trata de un poder discreto, una manipulación simbólica que a través de un paternalismo renovado disimula las asimetrías de recursos en las relaciones laborales y la enorme distancia de poderes existente, reservando para la empresa la facultad absoluta de dirección y evitando que surja cualquier oposición. Todo esto opera de forma sutil, claro está, hasta que alguien no responda a los estímulos y los contraríe de frente; ahí reaparece la coacción, especialmente si se trata de un colectivo.

La jueza al respecto fue elocuente: “desde antiguo los empleadores han defendido la individualización de las relaciones”, pues “pone a la empleadora en una cómoda situación de predominio y decisión (…)”. De ahí el mérito y la importancia de esta sentencia, que logra desnudar un hecho invisible, bajo el ropaje de la colaboración.

Notas:

1) Este dato se encontraba disponible en la página del Sindicato de Starbucks Chile, la cual fue retirada de funcionamiento esta semana por razones desconocidas.